Michael Porter

Strategjia me të cilën duhet konkurruar në treg!

Ndër strategjitë që një kompani duhet të krijojë dhe të ndjekë, ajo e cila kuptohet më vështirësisht është strategjia e konkurrimit. Shumë kompani dhe sidomos bizneset shqiptare e shohin strategjinë e konkurrimit vetëm si gjetje e një mënyre për të ‘hequr qafe’ konkurrentët, kryesisht duke luajtur me çmimet, uljen e kostove dhe më rrallë rritjen e cilësisë së produkteve. Në fakt, thelbi i strategjisë së konkurrencës është lidhja e kompanisë me të gjithë mjedisin ku ajo operon. Megjithëse mjedisi i jashtëm ekonomik dhe social është gjithmonë shumë i gjerë, e rëndësishme është që kompania të pozicionohet mirë në sektorin e industrisë në të cilin konkurron. Struktura e veçantë e çdo industrie ka një influencë të madhe në vendosjen e strategjisë së konkurrencës dhe rregullave të lojës që duhen ndjekur. Forcat mjedisore jashtë industrisë normalisht janë të njejta për të gjitha kompanitë, prandaj qëllimi i strategjisë është të diferencojë aftësitë e kompanisë tuaj për t’u përballur ashtu si duhet më ato forca.

Intensiteti i konkurrencës në një industri të caktuar nuk është çështje fati. Gjendja e saj në një sektor të biznesit varet nga pesë forca konkurruese, të prezantuara rreth 30 vjet më parë nga i famshmi Michael Porter. Sot gjithmonë e më shumë kompani mundohen të kuptojnë këto pesë forca për të ndërtuar një strategji sa më efektive në lidhje me konkurrencën. Më poshtë do të përmend dhe do të shkruaj se cilat janë këto pesë forca që përcaktojnë nëse në një sektor mund të fitohet shumë apo jo dhe se si ndryshon trendi i kthimit të investimit në atë sektor. Jo çdo industri ka të njejtin potencial fitimi dhe kjo është pika më e fortë e pesë faktorëve të Porterit: mund të zbatohen në çdo sektor me të njëjtin efektivitet.

Sigurisht që në qendër është konkurrenca tradicionale, rivaliteti midis kompanive që ofrojnë produkte apo shërbime të ngjashme me tuajën. Rivaliteti mund të jetë edhe fitimprurës për të gjitha palët, edhe fitimprurës për vetëm disa palë, por edhe mund të sjellë humbje për të gjithë. Rasti i fundit është kryesisht i vërtetë kur kompanitë përqëndrohen vetëm tek rivaliteti i drejtpërdrejtë me konkurrentët dhe nuk analizojnë katër forcat e tjera që duhet të drejtojnë strategjinë. Ato forca që përcaktojnë ata që fitojnë dhe ata që humbasin.

Blerësit janë në luftë të vazhdueshme me bizneset për të ulur çmimet, për të fituar më tepër cilësi dhe shumëllojshmëri produktesh dhe shërbimesh. Për shkak të blerësve, konkurrentët vihen kundër njëri-tjetrit dhe fitimet e tyre bien. Jo të gjithë blerësit kanë të njejtën fuqi për të ndikuar në një industri. Blerësit e rëndësishëm kanë disa karakteristika të caktuar, si për shembull volumi dhe sasia e mallit që blejnë.

Furnitorët, ata që ofrojnë lëndën e parë për një kompani, ndikojnë tek një industri në mënyrën e anasjelltë. Qëllimi i pazarit të tyre është që të rrisin çmimet dhe të ulin cilësinë e produkteve që i shesin bizneseve të tjera. Këtë ata e bëjnë për të rritur fitimet e veta, por kur ndodh kjo, bizneseve që furnizohen prej tyre u ulet fitimi. Ashtu si tek blerësit, edhe furnitorët ndryshojnë sipas rëndësisë në treg. Sa më kapacitet të lartë furnizimi të ketë një furnitor, aq më shumë mund të ndikojë ai në industrinë që furnizon.

Një tjetër hap i rëndësishëm që duhet të merret parasysh në hartimin e strategjisë së konkurrimit është identifikimi i produkteve zëvendësuese. Këto produkte janë ato që mund të kryejnë të njejtin (apo shumë të ngjashëm) funksion si produktet aktuale të një industrie. Shpesh identifikimi nuk është i mjaftueshëm, por kompanitë duhet të investojnë vetë në kërkimin dhe zhvillimin e produkteve të reja që mund të kryejnë më mirë një funksion të caktuar sesa një produkt i vjetër. Për shembull, industria e aparateve fotografike me film, u shkatërrua nga aparatet dixhitale, të cilat kishin të njejtin funksion por me një cilësi më të lartë. Disa kompani që prodhonin filma dhe aparatë me filma falimentuan, ndërsa disa të tjera arritën të përshtaten me prodhimin e produkteve të reja.

Forca e fundit që përmendet nga Porter është kërcënimi nga konkurrentët e rinj që mund të hyjnë në industri. Rreziku nga kjo forcë ndryshon në varësi të sektorit të biznesit. Sa më të larta të jenë barrierat e hyrjes, aq më pak ndikon kjo forcë tek kompanitë aktuale që konkurrojnë. Ndërsa nëse ato janë të ulta, kjo do të thotë që është e thjeshtë për kompani të reja të hyjnë në atë sektor, gjë që rrezikon fitimet e kompanive aktuale.

Këto janë pesë forcat dhe duke analizuar secilën prej tyre mund të identifikohen dhe të parandalohen rreziqet më të mëdha të sektorit ku kompania juaj bën pjesë. Gjithashtu, nga analiza e tyre mund të kuptohet se sa fitimprurëse është në tërësi një industri e caktuar. Sa më tepër të ndikojë secila prej këtyre forcave, aq më i ulët është marzhi i fitimit në atë industri. Për shembull, megjithëse mund të duket e çuditshme që industria e fluturimeve është një nga industritë me fitimet më të ulta në treg, kjo gjë mund të shpjegohet thjeshtë nëpërmjet këtyre faktorëve. Së pari, klientët e kompanive ajrore bëjnë presion të madh për uljen e çmimeve dhe rritjen e cilësisë (shërbimet në avion). Së dyti, zgjedhja e furnitorëve është tepër e vështirë duke qenë se prodhuesit e avionëve janë shumë të paktë. Kryesisht, vetëm Boing dhe Airbus furnizon kompanitë e fluturimeve me aeroplana. Ndërkohë Boing dhe Airbus mbajnë çmimet që duan vetë. Së treti, në shumë raste mund të gjenden produkte ekzistuese, duke qenë se për distanca të afërta klientët mund të zgjedhin makinën, trenat, tragetet, etj. Së fundmi, është relativisht e thjeshtë për të hyrë në këtë industri, nëse ke burime financiare të mjaftueshme. Hapi i parë është blerja apo marrja me qera e një apo disa aeroplanëve, hapi i dytë krijimi i një ekuipazhi dhe rekrutimi i punonjësve dhe hapi i fundit nisja e fluturimeve. Shpesh, kompanitë e reja e fillojnë biznesin vetëm me një fluturim midis dy qyteteve dhe zgjerohesh gradualisht. Këto janë arsyet që e kanë mbajtur për shumë kohë industrinë e fluturimeve ndër ato me marzhin e fitimit më të ulët.

Për më tepër rreth këtyre faktorëve dhe rreth strategjisë së konkurrimit, mund të shkarkoni falas librin e Michael Porter “Competitive Strategy” (Për shkak se libri është rreth 20 Mb, mund të dojë një kohë të gjatë të hapet, por ia vlen!)

Lini një Përgjigje

Plotësoni më poshtë të dhënat tuaja ose klikoni mbi një nga ikonat për hyrje:

Stema e WordPress.com-it

Po komentoni duke përdorur llogarinë tuaj WordPress.com. Dilni / Ndryshojeni )

Foto Twitter-i

Po komentoni duke përdorur llogarinë tuaj Twitter. Dilni / Ndryshojeni )

Foto Facebook-u

Po komentoni duke përdorur llogarinë tuaj Facebook. Dilni / Ndryshojeni )

Foto Google+

Po komentoni duke përdorur llogarinë tuaj Google+. Dilni / Ndryshojeni )

Po lidhet me %s