Trajnimi dhe zhvillimi në organizata

19 Shkurt, 2012 Lini një koment

Burimet njerëzore janë një pjesë e rëndësishme e përmbajtjes së kësaj faqeje për shkak të ndikimit të madh që ato kanë nëpër organizata dhe sidomos në kompanitë shqiptare, ku shumë pak bëhet për zhvillimin e tyre. Në vazhdim, do të shkruaj rreth trajnimit dhe zhvillimit të burimeve njerëzore. Edhe pse trajnimi përmendet shpesh në një kuptim të njejtë si zhvillimi, këto terma nuk janë sinonime të njera-tjetrës. Trajnimi i punonjësve përqëndrohet në mësimin e taktikave specifike  ose në dhënien e ndihmës për të korrigjuar problemet e në performancën e tyre.

Për shembull, makineri të reja mund të kërkojnë punonjës me njohuri rreth mënyrës së duhur të përdorimit të tyre dhe punonjësit aktual duhet të mësojnë se si ta përdorin. Në këtë rast kemi të bëjmë me proces trajnimi. Ndërsa zhvillimi i punonjësve do të thotë t’i pajisësh ata me aftësitë për të cilat organizata do të ketë nevojë në të ardhmen.

Trajnimi përqëndrohet vetëm në detyrën aktuale, ndërsa zhvillimi jo vetëm në aktualen por edhe në detyrat që punonjësi mund të ketë në të ardhmen. Trajnimi bëhet për individët në mënyrë individuale sipas nevojave të secilit, ndërsa zhvillimi është një proces që i përket të gjithë organizatës apo grupeve të punës brenda saj. Nga kjo kuptojmë edhe që trajnimi synon të rregullojë problemet afatshkurtra specifike të performancës, ndërsa zhvillimi shqetësohet për aftësitë e përgjithshme të punonjësve dhe jep rezultate në afatgjatë tek burimet njerëzore. Figura e mëposhtme tregon në mënyrë të qartë e të përmbledhur ndryshimet mes këtyre dy proceseve.

Teorikisht këto terma kuptohen dhe gjithçka duket mirë, por në praktikë mund të ketë një problem. Shkak për këtë është që trajnimi shpesh merret në një kuptim negativ. Punonjësit mund të presin mundësi për zhvillim por në fakt ato marrin trajnim, i cili mund të nënkuptojë që individi ka një problem që duhet rregulluar. Kështu disa punonjës mund ta marrin këtë zgjedhje si negative, të sikletshme apo edhe nënvlerësuese ndaj tyre. Ndërrimi i perceptimit është detyrë e vështirë që i takon menaxherëve ta kryejnë.

Një mënyrë e mirë për ta bërë këtë është duke rritur potencialin e përmirësimit përmes trajnimit, duke e bërë të ngjashëm këtë të fundit me zhvillimin. Pavarësisht programve që ndodhen në dokumentet tuaja, një tjetër hap është përdorimi i shkëmbyeshëm midis dy termave përpara punonjësve, pa bërë ndonjë diferencë mes njëra-tjetrës. Madje trajnimi mund të shihet si pjesë përbërëse e zhvillimit. Në mjedisin e sotëm që ndryshon në mënyrë kaq dinamike, programet e trajnimit sot janë bërë po aq të nevojshme sa ato të zhvillimit, për shkak se nëse biznesi nuk arrin të mbijetojë në afatshkurtër, nuk do të ketë fare periudhë afatgjatë për të mbledhur frytet e zhvillimit.

Vënë nën Burime Njerëzore Etiketuar me , , , , ,

Informacioni i shumtë dhe ndikimi i tij në produktivitet

8 Shkurt, 2012 Lini një koment

Nga Nikolla Tore - Në “muajin e mjaltit” në të cilën gjendet akoma lidhja jonë me teknologjitë e informacionit dhe revolucioni që ato sollën në komunikim, përveç lumturisë dhe lehtësimeve që përjetojmë prej tyre, është e vështirë të shmangim edhe “anën e tyre të errët”. Kjo anë është shumëllojshmëria e informacioneve që po na mbytin dhe të cilën studiuesit e karakterizojnë si “kushurirë të parë” të shpërqëndrimit të vëmendjes, armik të produktivitetit, nënvleftësuese të kreativitetit dhe në një analizë të fundit thuhet se i bën punonjësit të pakënaqur kundrejt detyrës së tyre në një kompani.

Fillimisht këto anë negative kanë të bëjnë me menaxherët e lartë dhe CEO-t. Ata, përqëndrimi i vëmendjes së të cilëve është absolutisht i rëndësishëm dhe u duhet shumë kohë pa ndërprerje, për të bashkuar informacione nga burime të ndryshme, për të marrë parasysh efektet, për të zbatuar vendimet, të kalojnë në ndryshime-veprime. Të gjitha këto për të marrë së fundmi  vendimet e sakta. Këtë na thotë edhe një studim rreth drejtuesve të korporatës McKinsey, që na sugjeron se nevojet shumë kohë, pa shpërqendrim të vëmendjes së drejtuesve, në mënyrë së vendimet të jenë efektive. Megjithatë duhet thënë se ky shpërqëndrim nuk rritet vetëm nga ndikimi i epokës së teknologjisë, por nga çfarëdo që është një “histori e vjetër” (gjithçka që sjellim në mendjen tonë pa patur lidhje me punën).

Në të vërtetë, që prej vitit 1967 mjeshtri i menaxhimit ndër vite, Peter Drucker, e analizon çështjen e marrjes së informacionit në librin e tij “The Effective Executive”. Pra edhe pse shumë gjëra kanë ndryshuar që nga ajo kohë, sfidat qëndrojnë të ngjashme, si edhe vështirësitë për t’i përballuar efektivisht. Janë të shumta korporatat që pranojnë faktin se “kompanitë e paguajnë shtrenjtë” kur drejtuesit e tyre përfshihen në degët e shumë-informimit përgjatë ushtrimit të detyrave të tyre ditore. Kompanitë kanë vendosur në dispozicion të drejtuesve të tyre mjete dhe teknika që limitojnë gabimet e tyre në labirintin e informacioneve.

Nga një studim i Microsoft del se përveç kohës që drejtuesit e humbasin për kontrollin e e-maileve, kjo ndërprerje i drejton ata të merren edhe aplikacione të tjera në kompjuterin e vet, që tërheqin akoma më shumë vëmendjen e tyre.

Edhe punonjësit në moshë të rë të cilët kanë njouri dhe i përdorin shumë pajisjet elektronike, u duhet periudhë e gjatë kohe pa ndërprerje, për të përfunduar detyrat e tyre, kur janë veçanërisht sfiduese. Kështu, kur teknologjia nuk përdoret si dhe sa duhet, humbja e kohës dhe për rrjedhojë ulja e efikasitetit janë të sigurta.

Çfarë mund të bëjnë kompanitë dhe punonjësit për t’u përballur me këtë fenomen?

Së pari, një studim i Intel mbështet idenë se kërkohet jo vetëm ndihma e teknologjisë së përshtatshme, por edhe ndryshimi i kulturës është i domosdoshëm për të patur rezultate të mira.

Për më tepër kompanitë do të duhet të themelojnë rregulla organizative për komunikimin elektronik, të cilat së pari do të duhet t’i zbatojnë menaxherët, për t’u bërë shembull edhe për të tjerët. Sipas studimit thuhet se rreth një e treta (1/3) e mesazheve që menaxherët marrin, janë sipas gjykimeve të tyre të pavlefshme. Meqenëse janë të shumta edhe kompanitë që e kundërshtojnë ekzistencën e një problemi të tillë dhe paralelisht edhe vetë punonjësit nuk e pranojnë shpesh këtë gjë, një grup prej profesorësh universitetesh dhe menaxherësh morën përsipër ta analizojnë këtë çështje.

Përsa i përket efekteve tek punonjësit, studiuesit mbështesin idenë se meqënëse nuk është e mundur për punonjësit që të prodhojnë dhe të dërgojnë informacionin me të njëjtën shpejtësi që e marrin, kjo gjendje zhvillon stres që ul nivelin e tyre të përqëndrimit. Psikologët besojnë madje se mjediset e sotme të punës ndikojnë në zhvillimin e karakteristikës së “vëmendjes jo të plotë”. Ndërsa, vëmendja e përkohshme dhe jo e vazhdueshme përkufizohet edhe si “e-mail apnea”. Kjo do të thotë: ndërprerja e padashur e rritmit të zakonshëm të frymëmarrjes që mund të ndodhë tek i punësuari gjatë momentit që është absolutisht i përqëndruar në leximin e e-maileve të tij.

Studiuesit pranojnë gjithashtu se për shkarkimin nga një varësi kërkohet ndihma ose e njerëzve ose të teknologjisë së duhur. Në fund të fundit, secili punonjës do të duhet të marrë vetë kontrollin për problemin e informacioneve të shumta që i vijnë. Kjo do të thotë se do të duhet të ndryshojë jo vetëm sjelljen e tij por edhe mënyrën e të menduarit. Nga ana tjetër, kompanite kuptojnë gjithnjë e më shumë se është në leverdi të tyre që të ndihmojnë punonjësit për të menaxhuar dhe zgjidhur problemet që lidhen me organizimin e informacioneve, duke i ofruar jo vetëm aplikacionet elektronike më të reja, por ato më të përshtatshme për të mos lejuar shpërqëndrimin e tyre nga detyra e caktuar.

Vënë nën Burime Njerëzore, Këshilla, Menaxhimi Etiketuar me , , , ,

Mungesa e njerëzve të kualifikuar në Shqipëri

3 Janar, 2012 Lini një koment

Në këtë postim dua të ndaj me ju një lajm të ditës së sotme (megjithëse i mbështetur në studime të viteve 2008-2009) nga Top-Channel, i cili trajton çështjen e kualifikimit të punonjësve në Shqipëri dhe mendimin e bizneseve në lidhje me këtë çështje:

Bizneset në Shqipëri e kanë të vështirë të gjejnë punonjës të kualifikuar. Më shumë se gjysma e bizneseve, që u përfshinë në sondazhin për mjedisin e biznesit dhe performancën e ndërrmarrjeve në vitin 2008 thanë se mungesa e fuqisë punëtore të kualifikuar përbën një pengesë kyce për bërjen e biznesit. 

Ne vitin 2009, sipas te dhenave te publikuara ne studimin e Institutit ‘Agenda’, te pakten 51% e firmave te medha, 41% e ekportuesve dhe 48 % e firmave te huaja raportonin mungesen e aftesise se punonjesve si nje nga pengesat kyce per zhvillimin e bizneseve.

Por nuk eshte vetem ceshtja e kualifikimit te punonjesve problem. Ne Shqiperi ka mungesa te medha ne profesione te rendesishme sic jane sherbimet, ku shkojne vetem 1.1 % e te rinjve. Nje numer i ulet studentesh, rreth 8.5 % preferojne te zgjedhin e edukim dhe trajnim dhe vetem 9 % duan deget e inxhinieri, perpunim dhe ndertim.

Por vec numrit te ulet te studenteve qe ndjekim arsimin e larte, Shqiperia po perballet me nje cilesi te ulet te universiteteve dhe prodhimi i studenteve te kualifikuar. Studimet tregojne se parametrat kyc me te cilat matet cilesia e nje universiteti publik apo privat sic eshte raporti student – pedagog, hapesira e auditoreve apo numri i laboratoreve jane ashte standardeve normale.

Ne Shqiperi vetem 48% e e qytetareve kane perfunduar arsimin e mesem dhe te larte ne Shqiperi, duke na renditur ne nje nder vendet me perqindjen me te ulet ne Ballkan, ku mesatarja eshte 62 %.

© Top Channel

Vënë nën Burime Njerëzore, Lajme Etiketuar me , , , , , , ,

Karakteristikat e menaxherit të shekullit të ri

23 Nëntor, 2011 Lini një koment

A ka ndonjë ndryshim në stilin e menaxhimit me kalimin e kohës? Teorikisht stilet kanë secili emrin e tyre përgjatë evoluimit të sjelljes së menaxherëve. Që nga menaxhimi klasik, ai shkencor i Taylorit, ai burokrat i Webberit dhe deri tek menaxhimi bashkëkohor ose ai që bazohet tek marrëdhëniet njerëzore. Teorikisht të gjithë menaxherët e shekullit të ri duhet të drejtonin biznesin dhe vartësit e tyre sipas stilit të marrëdhënieve njerëzore, por nuk ndodh gjithmonë kështu. Në këtë shkrim do të shpjegoj disa nga elementët kryesorë që e dallojnë (ose duhet ta dallojnë) menaxherin e shekullit XXI nga ai i shekullit të kaluar.

Nëse menaxheri i mëparshëm kishte për detyrë dhënien e urdhërave, menaxheri i shekullit të ri ka për detyrë të jetë lehtësues, jo të japë urdhëra. Ai duhet të jetë pjesëtar ekipi, të jetë avokat, sponsor, trajnues, partner i vartësve të tij. Nuk duhet të jetë “dora e hekurt” e organizatës.

Ka ndryshuar gjithashtu mënyra se si menaxheri merr mësimet dhe dijet. Në qoftë se më përpara periudha kur merrej dija dhe mësimet mbi profesionin bëheshin përgjatë një periudhe të caktuar kohe, tashmë është koncepti i të mësuarit gjatë tërë jetës – “lifelong learning”. Menaxherët duhet të kuptojnë se shkolla e lartë nuk mjafton, as studimet master dhe as një gradë doktori. Kjo për arsyen e thjeshtë që me ndryshimin e kohës dhe mjedisit, ndryshon edhe lloji dhe përmbajtja e dijeve që duhen marrë.

Më parë, specializimi ka qenë tepër i ngushtë, ndërsa tashmë sfera e dijeve është shumë më e gjerë dhe për disa specialitete. Nuk kemi më menaxherë të aftë që të marrin vesh vetëm nga një gjë, supozojmë ekonomia. Menaxheri duhet të ketë njohuri nga shumë fusha dhe të jetë në gjendje të veprojë brenda një kohe shumë të shkurtër.

Menaxherët duhet të flasin disa gjuhë dhe të njohin kultura të ndryshme. Nuk flitet më me përkthyesa në biznes. Në botën e menaxhimit sot përkthyesit janë një pikë e dobët e biznesmenëve. Nëse bisedon për çështjet e biznesit me përkthyes, humbet rrjedhshmëria dhe logjika që duhet të karakterizojë një komunikimi biznesi. Kjo vlen sidomos për menaxherët që vijnë nga vende me gjuhë jo të njohur, siç është edhe Shqipëria. Minimalisht një menaxheri shqiptar, i nevojitet patjetër njohja e gjuhës angleze. Gjithashtu njohja e kulturave të ndryshme ka rëndësi të veçantë tek bizneset ndërkombëtare.

Nëse më përpara vendim-marrja ka qenë ekskluzivitet i menaxherëve dhe drejtuesve të lartë të organizatës, tashmë hapësira e vendim-marrjes është më e gjerë. Menaxherët e ulët por edhe të gjithë punonjësit e tjerë duhet të bëhen pjesëmarrës në procesin e marrjes së vendimeve, qoftë edhe vetëm duke ju kërkuar mendimi i tyre personal mbi një çështje.

Në shekullin e kaluar organizata përballej me çështjet etike pas vendim-marrjes, ndërsa tashmë kjo gjë bëhet përpara vendim-marrjes. Asnjë menaxher nuk mund t’i lejojë vetes që të marrë një vendim që bie ndesh me parimet etike të organizatës apo mjedisit në të cilin ajo operon, prandaj të gjitha këto merren parasysh përpara marrjes së një vendimi.

Një dimension tjetër është natyra e marrëdhënieve ndërpersonale. Në qoftë se menaxheri i mëparshëm ka qenë konkurrues dhe fitues-humbës, tashmë është bashkëpunues dhe fitues-fitues. Në negociata tashmë të dyja palët duhet të fitojnë dhe kjo arrihet vetëm nëse të dyja palët lëshojnë diçka në këmbim të kësaj marrëdhënieje bashkëpunuese. Rikujtoni grevën e sindikatës së minatorëve në Shqipëri gjatë këtij viti. Megjithëse në dukje zgjidhja e asaj mosmarrëveshjeje dukej e vështirë, të gjithë e dinin që as minatorët dhe as kompania nuk kishin leverdi që negociatat të mbylleshin në mënyrë konkfliktuale. Në atë mënyrë të gjithë minatorët do të ngelnin pa punë dhe pa asnjë të ardhur, e nga ana tjetër kompania do të falimentonte. Të dyja palët lëshuan dhe puna vazhdoi.

Mbajtja e pushtetit dhe informacionit kyç. Nëse më parë informacioni ka qenë i limituar dhe pushtetin menaxheri e mbante të tërin për vete, tashmë kjo është e pamundur. Tashmë pushtetin duhet ta zgjerosh. Në Shqipëri kjo barrikadë nuk ka lëvizur ende, sidomos në sektorin publik. Pushteti shihet si shpirt. Na duket sikur na merr shpirtin ai që na merr pushetin. Për t’u shpërndarë pushteti, mjafton të kesh mekanizmin e kontrollit për të parë nëse puna bëhet mirë. Por për sa kohë të ekzistojnë interesa pas mbajtjes së të gjithë pushtetit për vete, kjo gjë do të jetë e vështirë.

Përfundimisht, nëse një menaxher i mëparshëm nga qenë vetëm një menaxher, tashmë ai duhet të jetë edhe menaxher edhe lider. Ai duhet të ketë aftësinë që të tjerët të dëshirojnë të bëjnë atë çfarë ai u kërkon (dhe jo urdhëron). Një organizatë që ka disa persona të tillë në përbërjen e saj, nuk ka alternativë tjetër përveç suksesit.

Vënë nën Burime Njerëzore, Menaxhimi Etiketuar me , , , ,

← Postime më të vjetra

Ndiqe

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 334 other followers